Nowy jednominutowy menedżer [Szczera recenzja]

Tracisz mnóstwo czasu na pracę, a mimo to efekty nie są zadowalające? Naucz się jak zarządzać swoim czasem, być efektywnym i stać się perfekcyjnym przywódcą. Nie tylko dla swoich podwładnych, ale przede wszystkim siebie samego. I to nie tylko w pracy.

Moim celem jest stworzenie najlepszych recenzji na rynku. Dlatego są długie i szczegółowe. Nie mam zamiaru pisać 5 akapitów o niczym, jak ma to miejsce na każdej stronie, blogu czy portalu. Wszystkie oceny wydaję według moich sztywnych kryteriów, niezależnie od tego, jak bardzo podobała mi się (lub nie) dana książka. Oceniam książkę, którą mam w ręku, a nie to, jak sobie ją wyobrażałem. Dzięki temu nie zobaczysz u mnie oceny 8/10, „bo dobrze się czytało” lub 2/10, „bo mi się nie podoba”.

O autorze

Ken Blanchard – Amerykański autor ponad 60 książek, z czego większość była pisana wspólnie z innymi twórcami. Do tego mówca i konsultant biznesowy.

Spencer Johnson – Amerykański autor książek motywacyjnych, który zaczynał od pisania pozycji dla dzieci. Razem z Kenem napisał bestseller Kto zabrał mój ser, który sprzedał się w 26 milionach kopii i został przetłumaczony na 37 języków.

Streszczony opis książki

Sprzedana w ponad 13 milionach egzemplarzy i przetłumaczona na 37 języków instrukcja, która zgodnie z tytułem uczy, jak zostać jednominutowym menedżerem. Nie musisz jednak mieć takiego stanowiska, by korzystać z jej przekazu. Trzy podstawowe zasady możesz wykorzystać w codziennym życiu.

Wszyscy chcemy samodzielności

Książka jest bardzo prosta i szybko prezentuje swoją treść. Brak w niej lania wody i sztucznego wydłużania w imię zasady „grubsza książka, to więcej wiedzy”. Całość to 3 podstawowe zasady – jednominutowe cele, pochwały i przekierowania. Dla wyjaśnienia ich działania ubrano je w formę historii młodego człowieka, który szuka idealnego menedżera. W końcu trafia na mężczyznę, określanego mianem jednominutowego menedżera i postanawia zweryfikować zachwyty nad jego osobą.

Wcześniej spotykał on szefów, którzy stawiali albo na wyniki, albo na ludzi. Żadne z tych podejść nie było w pełni satysfakcjonujące. Klasyczna czerń lub biel i nic pośrodku. Natomiast wielki guru książki mówi jasno:

Skuteczny menedżer powinien zarządzać zarówno sobą, jak i swoimi ludźmi w taki sposób, aby zarówno ci ludzie, jak i organizacja na tym zyskiwali.

Nie można więc skupiać się na samej pracy i wynikach, bo w miarę upływu czasu traci się motywację. A niezadowolenie z pracy tylko pogłębia ten stan. Tylko co daje ludziom motywację do dalszej pracy? Jasne komunikaty zwrotne, czyli dialog, który pozwala kontrolować postępy.

Zapewnił mnie przy tym, że jeśli faktycznie zależy mi na sukcesie w pracy, szybko sam dojdę do tego, że informacja zwrotna stanowi niezastąpione narzędzie. (…) Podstawowe źródło ludzkiej motywacji stanowią informacje zwrotne o wynikach. Ludzie chcą wiedzieć, jak im idzie.

Niestety w wielu firmach (a także związkach) nie ma tej komunikacji. Brak czasu jest wymówką dla kumulowania informacji, a w rezultacie zasypywanie wielką ich ilością po długim odstępie od ostatniej wymiany zdań. Szef nie upomni Cię, że robisz coś źle, ale przy wynikach kwartalnych wygłosi Ci całą litanię. Tak samo w związku. Może podniesiesz te skarpetki z podłogi w milczeniu kilka razy, ale dołóż do tego inne przewinienia. Kłótnia zmieni się w licytację wypominania, kto i kiedy co zrobił źle. Mamy do kogoś żal, pretensje lub chcemy, by coś poprawił, ale nie komunikujemy tego, licząc na co? Że sam się domyśli?

Pracowałem w różnych organizacjach i w większości z nich często nie wiedziałem, co właściwie powinienem robić. Nikt nie zadał sobie trudu, żeby mnie o tym poinformować. Gdy ktoś mnie pytał, czy dobrze sobie radzę ze swoją pracą, odpowiadałem: „Nie wiem” albo „Tak mi się wydaje”. Gdy ktoś pytał, dlaczego mi się tak wydaje, odpowiadałem: „Ostatnio szef nie zgłaszał do mnie żadnych pretensji” albo „Brak wiadomości to dobra wiadomość”. Można było odnieść wrażenie, że główne źródło mojej motywacji stanowi dążenie do uniknięcia kary.

Brakuje nam zdolności wyznaczania konkretnych celów. Bo zwykłe cele potrafimy określać. Tylko najczęściej kończy się to na ogólnie mglistym pojęciu, którego sami do końca nie jesteśmy pewni, a co dopiero nasz rozmówca. To właśnie niedopowiedziane konkrety stanowią później kość niezgody.

Z moich doświadczeń związanych z pracą w innych organizacjach wynika, że moje zapatrywania się na kwestię przydzielonych obowiązków tylko na przypadkowych płaszczyznach pokrywały się z wyobrażeniami moich przełożonych na ten temat. Potem nagle ktoś miał do mnie pretensje, że nie zrobiłam czegoś, co w moim własnym przekonaniu nie należało do zakresu moich obowiązków.

Świetnie widać to na przykładzie nawet nie samej pracy, a ogłoszeń o pracę.
– Szukamy junior czegoś tam menedżera
– Czyli kogo? Jaki jest zakres obowiązków?
– Ma robić to, co robi junior menedżer czegośtam.
– Ma być pomocnikiem seniora? Człowiekiem orkiestrą i jedyną osoby w dziale, ale z tytułem do możliwości „awansu”?
– Nazwa stanowiska wszystko wyjaśnia i mamy owocowe czwartki.

Właśnie brak konkretów prowadzi do dysfunkcyjności wielu firm. Wszystko zależne jest od szefa lub jego prawej ręki pani Krysi. Zamiast zostawić decyzję specjalistom, przychodzi taki gamoń i stęka grafikowi, żeby zrobił większe logo. To nie działa. Daj komuś jasne wytyczne i święty spokój. Zaufaj mu, a jak nie chcesz, to rób wszystko sam.

Kiedyś w naszej firmie obowiązywał model zarządzania odgórnego, który swego czasu dobrze się sprawdzał. Dzisiaj taka struktura funkcjonowałaby zbyt wolno. Nie poradziłaby sobie z inspirowaniem ludzi, tłamsiłaby innowacyjność. Klienci oczekują szybszej obsługi i lepszych produktów, w związku z czym wszyscy muszą wykazywać się swoimi talentami. Myślenie przestało być domeną ludzi zasiadających w gabinetach kierowniczych. Dziś występuje w obrębie całej organizacji. (…) Dzięki wykorzystywaniu talentów wszystkich naszych ludzi możemy osiągać znacznie wyższą produktywność.

Ludzie naprawdę chcą się rozwijać i pracować. Rozwiązywać problemy i być za to chwalonymi. Chcą niezależności i biorą na siebie odpowiedzialność. Nie chcą prowadzenia za rączkę, to nie przedszkole.

– Czyli nie czeka pani, żeby menedżer ocenił adekwatność pani działań. Sama pani stwierdza, czy robi to, czego się od niej oczekuje.
– Tak
– W pewnym sensie więc zarządza pani sama sobą.
– Tak właśnie jest. Przychodzi nam to z łatwością, ponieważ wiemy, na czym polega nasza praca. Menedżer dba o to, abyśmy znali kryteria dobrych wyników. Wyraźnie nam je podaje. Innymi słowy, oczekiwania są jasne dla obu stron.

Doceniaj swoją pracę

Podstawą zadowolenia z pracy jest poczucie spełnienia. Jeśli prowadzisz własny biznes, będą to pozytywne opinie o Twojej firmie i jej produktach, większa sprzedaż i respekt w branży. Jako szeregowy pracownik potrzebujesz czegoś innego. Uznania dla Twojego wysiłku i efektów.

Gdy menedżer zaobserwuje, że ktoś coś robi dobrze, mówi mu o tym w bardzo konkretnych słowach, przy okazji wyrażając swoje pozytywne uczucia z tym związane. Na chwilę przerywa wywód, żeby sam zainteresowany też mógł się dobrze poczuć, a potem jeszcze dodatkowo wzmacnia pochwałę, zachęcając do kontynuowania skutecznych wysiłków. (…) Przecież to oczywiste, że przyłapywanie ludzi na tym, jak robią coś dobrze, przynosi pozytywne skutki.

Niestety ulubioną taktyką w zakładach pracy nadal jest grobowa cisza, póki ktoś nie popełni błędu. Wtedy można szybciutko wezwać go do gabinetu i zjebać jak burą sukę. Ewentualnie przy reszcie zespołu. Niech wiedzą, że tu się nie patyczkujemy.

Tymczasem nam przecież chodzi o to, aby ludzie nabywali pewności siebie i zapewniali organizacji lepsze wyniki. (…) Chodzi przecież o to, żeby wyzbyć się złego zachowania, ale zachować dobrego człowieka. Nie ma więc sensu atakować człowieka jako osoby tylko dlatego, że zdarzyło mu się popełnić błąd.

Błędy się zdarzają, także nieskazitelnym szefom. Oni tylko boją się do tego przyznać. Obawiają się runięcia ich diamentowego wizerunku. Szkoda tylko, że taka postawa robi z nich cyrkonie. Tanie podróby czegoś, co jest naprawdę wartościowe.

Nie czepiaj się tego, co nie wyszło. Zaakcentuj pozytywną część i zachęć do dalszej pracy. Uwierz mi, że ta pochwała będzie miała dużo większy wpływ na poprawę błędów.

Nauczyliśmy się od niego śmiać się z siebie i własnych błędów. Nauczyliśmy się też, że z porażką najłatwiej jest się pogodzić, gdy się czym prędzej przystępuje do skuteczniejszej pracy. (…) Najważniejszy, a zarazem najbardziej naturalny element procesu wspierania ludzi na drodze do sukcesu to przyłapywanie ich z początku na tym, jak coś im prawie wyszło. Potem można stopniowo przechodzić do oczekiwanych rezultatów.

Jeśli natomiast jesteś pracownikiem i nie możesz liczyć na wdzięczność, to masz 2 rozwiązania. Znaleźć inną pracę, lub samodzielnie się podbudowywać. Kasa kasą, ale zadowolenie to korzyść dużo bardziej długoterminowa.

Bardzo lubię swoją pracę, dobrze sobie w niej radzę. Nauczyłem się sam siebie chwalić. Tak naprawdę moim zdaniem każdy z nas powinien sam siebie wspierać zamiast liczyć w tym względzie na innych.

Czyj to problem?

Książka jest ekstra, bo ma tylko 100 stron, da się ją przeczytać bez pośpiechu w 40 minut i da Ci sporo do myślenia. Menedżer to dobra metafora, ale nie stosuj jej tylko do pracy. To bardziej życiowa wiedza, niż wydaje się na pierwszy rzut oka. Nauczy Cię innego podejścia do definiowania swojego celu i szukania rozwiązań. Bo często nie szukamy prawdziwego rozwiązania, a chcemy pogłaskania po główce i ojojania, jak nasze proste życie jest strasznie skomplikowane.

Skoro nie wiesz, jak wyobrażałabyś sobie przebieg sytuacji, to znaczy, że jeszcze nie zdefiniowałaś konkretnego problemu. Po prostu narzekasz, Problem pojawia się dopiero wraz z rozdźwiękiem między tym, co się faktycznie dzieje, a tym, co życzylibyśmy sobie widzieć.

I tu dochodzimy do sedna. W większości przypadków nie potrzebujemy pomocy. Potrzebujemy własnej kreatywności i odejścia od wpojonych nam przez lata schematów działania. Potrzebujemy czegoś, co zadziała, a nie czegoś, co znamy.

– Dziękuję. Rozwiązałeś za mnie mój problem.
– Bynajmniej. Sama go rozwiązałaś. Ja tylko podpowiadałem ci, jakie pytania powinnaś sobie zadawać w przyszłości.

Ocena książki

Wszystkie oceny wydaję według moich sztywnych kryteriów, niezależnie od tego, jak bardzo podobała mi się (lub nie) dana książka. Oceniam książkę, którą mam w ręku, a nie to, jak sobie ją wyobrażałem. Dzięki temu nie zobaczysz u mnie oceny 8/10, „bo dobrze się czytało” lub 2/10, „bo mi się nie podoba”. W każdej kategorii można otrzymać 1, 0,5 lub 0 pkt.

1. Estetyka (0,5 pkt) – Słaba okładka i tylko jedna ilustracja jako drzewko schematu. Ale za to czytelne i porządne. Kilka złotych myśli na całą stronę.
2. Przejrzystość (1 pkt) – Co rozdział krótkie podsumowanie i przypomnienie. Bardzo uporządkowana wiedza.
3. Przyjemność czytania (1 pkt) – Duża, czyta się jak powieść, a raczej szybkie opowiadanie. Zamiast suchego schematu mamy metaforę mistrz-uczeń. Kartki same się przekręcają.
4. Wartość (0,5 pkt) – Dobre zasady i ułatwienie życia, ale bez odkrywania Ameryki, ani nawet Ciechocinka. Kto jest konkretny i potrafi sprawiedliwie oceniać nie znajdzie tu nowości.
5. Praktyczność (1 pkt) – Wskazówki możesz wykorzystać od razu po przeczytaniu i w niezliczonej liczbie sytuacji.
6. Korzyść dla grupy docelowej (1 pkt) – Książka kierowana do menedżerów, którzy chcą poprawić wyniki i lepiej zarządzać czasem. Spełnia cel nawet dla szerszej grupy odbiorców.
7. Wyróżnik (0,5 pkt) – Prosta i logiczna pozycja podana w przyjemny sposób, ale bez czegoś, po czym będziesz zbierać szczękę z podłogi.
8. Ponadczasowość (1 pkt) – Wiedza ponadczasowa. Porady odwołują się do psychologii behawioralnej, a to prędko się nie zmieni.
9. Naganianie na inne produkty (1 pkt) – Brak. Informacja o szkoleniu jest zamieszczona po treści. Wydawca dokleił jeszcze 3 strony o innych książkach. Nie ma tu ściemy i podsuwania pod nos kolejnych produktów.
10. Stosunek cena-jakość (1 pkt) – Dobra lekcja za 15 zł to żaden wydatek.

Ocena końcowa: 8,5/10

Dlaczego warto kupić?

Jeśli brak Ci czasu i nie potrafisz dobrze określać celów oraz wspierać cudzej aktywności, to bierz w ciemno. Nauczysz się jak działać konkretnie i skutecznie, zamiast bawić się w piękne słówka oraz zdania wielokrotnie złożone.

Dlaczego nie warto kupować?

Nie widzę powodu, by nie przeczytać tej książki. Jak nie chcesz kupić, to pożycz. Czas znajdziesz. Jeśli szybko czytasz, to zajmie Ci to tylko pół godziny.

Gdzie kupić Nowy jednominutowy menedżer?

Poniżej znajdziesz porównywarkę cen, gdzie znajdziesz najtańsze oferty. To linki afiliacyjne, więc jeśli zdecydujesz się na zakup książki, to otrzymam za to prowizję.